CEO Tidak Harus Menjadi Pusat Semua Keputusan

The Core Update

Dario Amodei, CEO Anthropic, mengungkapkan bahwa ia hanya punya satu direct report: chief of staff-nya.

Semua anggota executive team Anthropic lainnya melapor ke Daniela Amodei, co-founder sekaligus President Anthropic, yang menangani operasi harian perusahaan.

Ini menarik karena Anthropic bukan perusahaan kecil. Perusahaan AI ini tumbuh sangat cepat, menjadi salah satu pemain paling penting di industri, dan disebut memiliki valuasi yang sangat besar di private market.

Di banyak perusahaan, semakin besar organisasi, semakin banyak orang yang langsung melapor ke CEO. Head of product, head of engineering, head of sales, head of operations, legal, finance, HR, dan berbagai fungsi lain biasanya ingin akses langsung ke orang nomor satu.

Tetapi Anthropic memilih struktur yang berbeda.

Dario Amodei terlihat lebih banyak menjaga ruang untuk strategi, arah riset, budaya perusahaan, dan pemikiran jangka panjang tentang AI. Sementara operasi harian dijalankan oleh Daniela Amodei.

Bagi banyak founder, ini terdengar seperti mimpi.

Tidak tenggelam dalam meeting internal setiap hari. Tidak menjadi titik persetujuan semua hal. Tidak harus mendengar semua eskalasi operasional. Tidak perlu terus-menerus berpindah dari isu hiring, budget, konflik tim, roadmap, customer, legal, dan komunikasi investor dalam satu hari yang sama.

Tetapi tentu saja, struktur seperti ini tidak otomatis cocok untuk semua bisnis.

The Reality Check

Banyak founder melihat berita seperti ini lalu mengambil kesimpulan yang terlalu cepat: CEO sebaiknya tidak mengurus operasional.

Padahal bukan itu pelajarannya.

Pelajaran yang lebih sehat adalah: CEO tidak harus menjadi bottleneck semua keputusan jika perusahaan punya struktur kepercayaan, pembagian peran, dan sistem operasi yang cukup matang.

Masalahnya, banyak bisnis ingin meniru hasil akhirnya tanpa membangun fondasinya.

Founder ingin punya waktu untuk strategi, tetapi semua keputusan kecil masih harus lewat dirinya. Owner ingin tim lebih mandiri, tetapi definisi prioritas belum jelas. Manager ingin tidak diganggu setiap jam, tetapi status pekerjaan tidak terlihat. CEO ingin fokus ke growth, tetapi tidak ada orang yang benar-benar memegang operasi harian.

Akhirnya, delegasi hanya menjadi kata yang bagus di slide.

Dalam praktiknya, tim tetap bertanya:

• ini prioritas atau bukan?
• boleh jalan atau tunggu approval?
• siapa yang pegang follow-up?
• kalau client berubah pikiran, eskalasi ke siapa?
• kapan keputusan dianggap final?
• data mana yang dipakai untuk menentukan langkah berikutnya?

Kalau pertanyaan seperti ini belum punya jawaban operasional, mengurangi direct report CEO justru bisa membuat organisasi makin kabur.

CEO mungkin merasa sudah mendelegasikan. Tim merasa ditinggal tanpa konteks. Orang kedua merasa menjadi tempat semua masalah menumpuk. Keputusan tetap lambat, hanya jalurnya yang berubah.

Struktur ramping di atas belum tentu berarti pekerjaan sedikit. Bisa jadi justru sebaliknya: pekerjaan sudah dibagi dengan sangat jelas.

Ada perbedaan besar antara CEO yang punya sedikit direct report karena organisasinya rapi, dan CEO yang menjauh dari operasional karena lelah.

Yang pertama adalah desain organisasi.

Yang kedua adalah risiko.

The Havedev Way

Dari sudut pandang Havedev, berita ini relevan bukan hanya untuk perusahaan AI besar, tetapi juga untuk bisnis yang sedang tumbuh dan mulai merasa owner terlalu sering menjadi pusat semua hal.

Banyak bisnis tidak kekurangan orang. Mereka kekurangan sistem yang membuat keputusan bisa bergerak tanpa selalu menunggu owner.

Sebelum bicara struktur direct report, bisnis perlu melihat beberapa hal dasar.

Pertama, apakah peran sudah benar-benar jelas?

Bukan hanya jabatan di struktur organisasi, tetapi batas keputusan sehari-hari. Siapa boleh memutuskan diskon. Siapa boleh mengubah prioritas project. Siapa memegang komplain pelanggan. Siapa menentukan kapan lead dianggap tidak cocok. Siapa yang wajib memberi update saat pekerjaan tertahan.

Kedua, apakah status pekerjaan bisa dibaca tanpa bertanya manual?

Kalau owner masih harus membuka chat satu per satu untuk tahu lead mana yang belum dibalas, invoice mana yang tertunda, project mana yang menunggu client, atau support mana yang belum selesai, berarti organisasi belum siap melepaskan banyak keputusan dari pusat.

Ketiga, apakah ada orang yang benar-benar memegang operasi harian?

Di banyak bisnis, ada orang yang terlihat seperti operator utama, tetapi tidak diberi mandat yang cukup. Ia diminta mengurus banyak hal, tetapi keputusan penting tetap ditarik kembali ke owner. Akibatnya, tim punya dua pusat: orang yang mengatur pekerjaan harian dan owner yang tetap menjadi penentu akhir semua hal.

Ini membuat organisasi terlihat punya delegasi, tetapi tetap berjalan seperti bisnis satu orang.

Keempat, apakah sistem digital mendukung pembagian peran itu?

Website, CRM, dashboard, project management tool, WhatsApp workflow, dan automation seharusnya membantu memperjelas siapa melakukan apa. Bukan hanya menambah tempat baru untuk menyimpan data.

Contohnya, lead dari website sebaiknya langsung masuk dengan konteks yang cukup: layanan yang diminati, sumber halaman, urgensi, dan status awal. Setelah itu, tim tahu siapa yang harus menindaklanjuti dan kapan perlu follow-up.

Order sebaiknya punya status yang jelas: baru masuk, menunggu pembayaran, diproses, menunggu stok, dikirim, selesai, atau bermasalah. Dengan begitu, owner tidak perlu menjadi pusat semua update.

Project juga perlu status yang bisa dibaca: menunggu materi client, sedang dikerjakan, review internal, menunggu approval, revisi, selesai, atau risiko delay.

Hal-hal seperti ini terdengar sederhana, tetapi inilah fondasi agar founder tidak terus-menerus menjadi router manusia.

Struktur seperti Anthropic mungkin terlihat ekstrem. Tetapi prinsipnya bisa diterapkan dalam skala yang lebih kecil: kurangi ketergantungan pada satu orang dengan memperjelas alur kerja, status, pemilik keputusan, dan ritme update.

Bukan berarti owner harus langsung melepas semuanya.

Untuk banyak bisnis, langkah awalnya cukup praktis:

• pilih satu alur yang paling sering membuat owner ditanya
• tulis status pekerjaan dari awal sampai selesai
• tentukan siapa pemilik setiap tahap
• sepakati kapan harus eskalasi
• buat dashboard atau tracker yang bisa dibaca tanpa meeting
• otomatisasi reminder hanya setelah statusnya jelas

Dengan cara ini, owner pelan-pelan punya ruang untuk memikirkan strategi tanpa membuat operasional kehilangan arah.

Karena pada akhirnya, tujuan delegasi bukan membuat founder terlihat sibuk dengan hal besar saja. Tujuannya adalah membuat bisnis tetap bergerak walaupun tidak semua keputusan melewati founder.

Struktur direct report yang kecil bukan tanda perusahaan modern secara otomatis. Ia hanya sehat jika didukung oleh kejelasan kerja.

Kalau tidak, struktur ramping hanya memindahkan kebingungan dari CEO ke orang lain.

Bagi bisnis yang sedang tumbuh, pertanyaannya bukan: berapa direct report ideal untuk owner?

Pertanyaan yang lebih penting adalah: keputusan apa yang masih terlalu sering berhenti di owner, dan sistem apa yang perlu dibuat agar keputusan itu bisa bergerak dengan aman?

Mulai dari sana.

Dapatkan Audit Teknis Gratis untuk meninjau alur website, lead, operasi, dan automation yang masih terlalu bergantung pada keputusan manual owner.

---

Sumber referensi berita: TechCrunch